Heitor Amaral comanda um escritório formado por sete pessoas em Uberlândia, Minas Gerais. O negócio jurídico é especializado em Direito Digital e Startups e atende também casos de Contencioso Cível e Comercial, Imobiliário e Propriedade Intelectual. 

Além de exercer as funções de gestor e advogado na Amaral Advogados, Heitor ainda se dedica à docência semanalmente. Depois de bater um papo sincero e bastante aberto com ele, pudemos constatar que só é possível se dividir entre tantas atividades sem abrir mão da qualidade com um planejamento estratégico bem desenvolvido.

E se você imagina que para fazer dar certo Heitor precisou adotar estratégias mirabolantes e longe da sua realidade, é aí que você se engana. Depois de muitos erros e aprendizados, o fundador da Amaral Advogados nos contou que, para funcionar bem, o planejamento estratégico precisa ser realista e passível a adaptações no percurso.

O papo rendeu e hoje trouxemos para você a entrevista completa! Nela, Heitor conta os principais erros no planejamento estratégico e como deu a volta por cima. Além, é claro,  de compartilhar os aprendizados que colheu no caminho e abrir como funciona hoje essa etapa no escritório. Confira!

Erros e falhas no planejamento estratégico

Como é a sua rotina de trabalho atualmente?

Heitor: Hoje eu acumulo as funções de gestor e de advogado. Então, eu tenho coisas que são mais burocráticas, mais voltadas para atendimento ao cliente. Mas também parte do meu dia eu dedico à advocacia em si – à produção de peças, à produção de contratos, a atendimentos, a reuniões… e ainda tenho a terceira atividade, que é a docência. Alguns dias à noite e pela manhã estou na faculdade. Eu vivo essa vida aí com quase três profissões. 

Quando você começou a pensar em planejamento estratégico?

Heitor: Apesar de ser filho de uma administradora, quando eu estava na faculdade de Direito eu pensava muito sobre isso. Olhando pros estágios eu pensava: “quando vai ser o momento que eu vou ter uma disciplina que vai me ajudar a pensar de forma estratégica?”

Porque, de fato, quando a gente se formar bacharel em direito… no primeiro dia a gente se forma em uma coisa e é outra, né. A gente se forma advogado e no primeiro dia a gente é empresário. 

O que fez você perceber que precisava investir em planejamento estratégico?

Heitor: Nós não medíamos o tempo que nós dedicávamos a cada uma das tarefas que a gente faz no escritório. Então, a gente não conseguia ter a percepção exata se aquilo fazia sentido de acordo com os nossos objetivos específicos.

Sou um escritório de Direito de Tecnologia, um escritório Societário, faço Empresarial e Propriedade Intelectual. Apareceu um divórcio, é bom, vou fazer. Será que é bom mesmo? Será que o tempo que eu vou estudar pra isso vai valer a pena no final das contas? Porque eu vou deixar de prospectar. 

Isso eu tenho certeza que os advogados fazem, assim, ao montes todos os dias, principalmente quando a situação financeira está diferente daquilo que gostariam que estivesse. Eu já fiz isso e tenho um caso prático. 

Como foi que isso aconteceu com você?

Heitor: Eu trabalhava com Direito Imobiliário de forma mais extensiva. Eu me lembro de uma apropriação que a gente assumiu pra fazer que tinha uma verba de honorários considerável. Mas antes de assinar o contrato, todas as noites que eu ia dormir eu dizia pra mim mesmo: “você está entrando numa furada do tamanho do mundo”. E eu entrei. 

E, olha… já se vão oito anos desde então e a frase que reverberava lá atrás na minha cabeça continua reverberando. E certamente continuará reverberando por mais vários outros anos. 

Não é que seja uma causa ruim, é só uma causa que estava desalinhada com aquilo que a gente tinha dentro do planejamento. Então, toda vez que a gente precisa fazer um movimento… com relação ao próprio cliente, com relação a causa, a forma que a gente tem de abordar a situação, é uma coisa… a gente até brinca no escritório que é quase por sorteio. Então se tornou uma coisa ruim. 

Que outro erro de percurso aconteceu antes de você estruturar um planejamento estratégico que funciona?

Heitor: Logo no início [da carreira] eu tive uma sócia e ela estava passando por um momento pessoal bem complicado e a gente teve, durante um ano e meio, alguns desalinhos. E durante esses 18 meses a gente dependia da prospecção e de uma captação para conseguir pagar o aluguel. 

Eu me lembro exatamente que um determinado mês era, sei lá, dia 28, assim, e a gente não tinha caixa pra poder fazer isso. E aí no dia 29 entrou um cliente. Eu esqueci tudo o que pensava sobre fixação e tabela da OAB, que faz a fixação mínima, e peguei o valor do meu aluguel com o condomínio e coloquei na proposta e falei: “eu vou te cobrar isso aqui pra poder fazer”. Então esse foi o parâmetro de fixação de honorários: o dinheiro para pagar o aluguel. 

Eu acho que nesse momento eu pensei assim: poxa, será que ao longo de toda a minha carreira como advogado eu vou depender dessa prospecção imediata pra poder saldar eventuais dívidas ou saldar eventuais investimentos? 

E aí quando eu tive isso eu falei: isso não pode ser uma montanha-russa, entendeu, eu preciso ter informações para poder tomar decisão mesmo que não esteja dando certo… vou fazer outra coisa, mas eu preciso fazer isso com mais informações, com base em dados.

Quando e como o planejamento estratégico entrou na sua vida?

Heitor: Alguns livros que me ajudaram muito no início a mudar um pouco a minha visão. Porque qual era meu problema: até os livros jurídicos que tinham informações sobre gestão de escritórios eram muito fora da realidade dos pequenos escritórios. Parecia coisa de gestor de escritório de São Paulo que tem 400 advogados. 

Eu me lembro muito bem que eu consegui uma planilha uma época e eu falei: eu nem tenho informação pra botar nessa planilha. O cara me pergunta qual a minha despesa variável, eu nem sei qual a minha despesa variável, sabe. Eu não consigo nem medir uma coisa que é tão pequena. 

E aí eu fui estudando e fui ajustando alguns modelos, fui aprendendo bastante… e a experiência também vai dando o caixa pra gente poder entender o que faz sentido planejar para um escritório pequeno, o que não faz sentido planejar para um escritório pequeno. 

Eu acho que o planejamento estratégico foi uma ferramenta muito importante pra mim, principalmente no processo de entendimento do que é advocacia. E, mais do que isso, do que é ser sócio de um escritório de advocacia. Porque quando você tem noção do que é o planejamento estratégico eu acho que a relação de ganho e frustração é muito menor.

Foi difícil iniciar um planejamento estratégico?

Heitor: Eu digo que no início é muito mais criar algumas caixinhas pra você ir botando um pouquinho do dinheiro que entra e ter uma tranquilidade do que propriamente fazer algo ultra mega complexo. Até porque você não tem parâmetros. E eu acho que esse é um dos principais pontos. 

Para quem está começando do zero, o fato de você não ter nenhum tipo de parâmetro é um pouco difícil. 

Parece que advogados têm problema de falar de faturamento, têm problema de falar de quanto vai investir nisso, quanto vai investir naquilo… Então você tem pouca informação com relação a isso. 

Muitas pessoas demoram até começar a priorizar o planejamento na advocacia. Na sua visão, por que isso acontece?

Heitor: Eu acho que a gente se frustra muito na advocacia porque a gente não sabe onde quer chegar. A gente não sabe o que vai fazer para poder chegar naquilo.  Muitas vezes a gente não tem parâmetro.

Eu vejo um advogado definindo meta e ele fala: “ah, eu vou aumentar aqui em 30% o meu faturamento”, hipoteticamente. Mas o que são esses 30%? São clientes a mais, é um ticket médio a mais? É um processo a mais? Sou eu reduzir o curso dentro de um processo através de uma plataforma ou através da automatização de um fluxo? 

Então, assim, o planejamento estratégico te ajuda a se frustrar menos, entender com um pouco mais de racionalidade os passos que seu escritório precisa dar ou que você, como advogado autônomo, precisa dar também. 

Apesar de a advocacia não ser definitivamente uma profissão de resultado, por determinação legal inclusive, quando a gente se impõe esse dever de resultado parece que, assim: você trabalhou num processo por dez anos, se você teve uma procedência e conseguiu atingir aquele valor, você é o melhor advogado do mundo; se você teve uma improcedência, você é o pior advogado do mundo. 

E todo aquele trabalho que foi feito ao longo de dez anos, todas as pessoas que trabalhavam dentro daquele processo, aquilo fica meio de canto.

Aprendizados, dicas e como planejar na advocacia

De maneira geral, como funciona o planejamento na Amaral Advogados?

Heitor:  A gente divide em três grandes áreas, digamos assim. 

A gente divide em planejamento financeiro, que está conectado a um planejamento que a gente chama de planejamento técnico, que envolve todas as questões de melhorias técnicas – relacionadas a atendimento ao cliente, controle de prazos, indicadores de tempo de resposta de cliente –, o que a gente consegue fazer dentro das nossas limitações de tecnologia. 

E a gente também tem uma terceira que é o planejamento de comunicação, pra gente pensar como é que as pessoas querem nos ver enquanto escritório. Dentro desse planejamento de comunicação, [a gente define] se faz sentido crescer uma nova área, se a gente tem algumas perspectivas. 

Então a gente divide em três que acabam se desdobrando. Na parte do financeiro, a gente tem vários indicadores. A gente mede faturamento, despesa, margem [de lucro]… a gente tem todas essas questões mapeadas.

E não é nada estratosférico. É uma coisa simples que é muito exequível. E aí a gente faz [o planejamento] anual, mas a gente vai medindo de três em três meses. A gente vai sempre modificando isso.

E como vocês acompanham o desenvolvimento das ações relacionadas aos objetivos planejados?

Heitor: O que nós começamos a fazer para tentar manter o planejamento estratégico: dentro do planejamento estratégico trimestral, a gente criou metas mais enxutinhas para que a gente pudesse validar toda semana. 

É até uma técnica que o pessoal da parte de desenvolvimento usa muito. A gente aprendeu isso com os nossos clientes. Todos os dias a gente faz uma reunião super rápida – quando é muito longa dura 15 minutos. 

A gente passa pelas tarefas do dia, que estão alinhadas com o objetivo maior. E a gente diz, hipoteticamente, para dar um exemplo: hoje eu tenho um agravo de instrumento para fazer, tenho uma reunião com o cliente às 14h, preciso fazer a entrega da revisão de um contrato, preciso realizar, enquanto gestor, algumas atribuições financeiras e preciso produzir um relatório de vários processos para uma determinada empresa. 

E no dia de amanhã a pessoa faz a mesma coisa: o que ela conseguiu, se não conseguiu fazer, por que… mas é super rápido. Então eles chamam de daily. Isso nos ajuda demais porque não nos distancia daquilo que a gente objetivou lá no nosso plano estratégico.

Como vocês executam as ações planejadas?

Heitor: Agora, na parte técnica, tanto no consultivo quanto no contencioso, nós estamos completamente centralizados no Astrea, a gente não tem nada fora do Astrea. 

Como funciona isso, então? Vamos pensar em dois aspectos. 

No consultivo, toda vez que entra uma demanda no escritório, a gente geralmente cria um atendimento. Então a gente cria o atendimento e todas as tarefas com esse determinado cliente e documentos são inseridos dentro do atendimento. A gente faz o acompanhamento por aquela aba do atendimento. 

O controle de tempo, que já tem o contador para fazer o time sheet… por mais que o cliente não esteja contratado na modalidade de tempo, a gente usa pra poder medir depois se fez sentido pra nós em termos de custo. Então tudo o que é consultivo está no atendimento. 

Esse é um esforço que a gente faz porque tem gente que é mais relapso e assim como todo sistema ele precisa de uma alimentação, precisa ser religioso, precisa ser ortodoxo no lançamento das coisas. Isso é uma coisa que eu brigo, assim, muito. 

De que maneira o Astrea auxilia na execução do planejamento?

Heitor: Primeiro ponto que é muito importante: o Astrea te dá previsibilidade antes da coisa acontecer. Por que isso acontece? Como ele faz o push da movimentação e não da publicação, você consegue saber que vai ter uma publicação antes mesmo de ela acontecer. 

No sistema antigo, nós éramos intimados, tínhamos publicação e só então eu tomava nota. Só que isso o meu prazo já estava correndo, né… exclui-se o dia inicial da publicação, inclui-se o dia do fim. 

Como eu recebo antes no Astrea, a gente consegue ter maior previsibilidade. “Oh, vai sair aqui” então a gente já sabe que semana que vem tem esse prazo para ser cumprido. Então esse é o primeiro ponto que é muito bom, a gente consegue medir o volume antes de ele ser um volume de trabalho.

Você gostaria de citar outros pontos?

Heitor: A gente tem aquela aba de movimentação dos processos que não foram movimentados nos últimos 30 dias. E aí a gente queria verificar se existia um padrão com relação a isso, se eram sempre os mesmos processos, dos mesmos locais, e se esses processos tinham a mesma natureza. Quando eu falo de natureza, eu estou dizendo: se era um processo de execução, se era um processo de conhecimento. 

Então nós começamos a mapear isso. E aí o que a gente fez em conjunto? Vamos começar a testar ir ao fórum com um andamento e passar nas secretarias dos processos que não têm movimentação nos últimos 30 dias e dizer “olha, meu processo está parado há mais de 30 dias e eu gostaria que tivesse uma movimentação”. 

E como que a gente fez? Como ele [o Astrea] te diz quais são todos os processos que não estão movimentando, a gente começou a comparar. E a gente percebeu um ganho significativo com relação à movimentação. A gente começou a perceber que dava certo. 

Passamos por um segundo passo. A gente já sabe quais são os processos que movimentam mais e por que eles movimentam mais. Já que a gente sabe o número de movimentações que a gente tem, vamos começar a filtrar? 

 A gente começou a mapear o número de movimentações e cada processo. Com o número de movimentações e sabendo qual é a competência daquele determinado processo, a gente começou a entender quais varas cíveis eram mais lentas e quais varas cíveis eram mais proativas. 

Qual valor isso gera para o escritório?

Heitor: Isso pro cliente é muito bom. Isso gera um valor pro escritório que é, assim, imenso. 

Por mais que a gente seja horrível em Excel, por mais que a gente seja horrível em análise de dados, essas são coisas que a gente precisa desenvolver, por mais que pareça que nós advogados precisamos só fazer petição, estudar a parte técnica. 

Nós, enquanto prestadores de serviço e eu principalmente, enquanto gestor, preciso pensar nisso. Como é que eu vou me diferenciar? Como é que eu vou entregar um serviço com mais valor pro meu cliente? Se a concorrência cobra um e eu cobro dois, como eu vou justificar essa diferença, entende? 

Como o planejamento estratégico mudou a sua percepção sobre o seu negócio jurídico?

Heitor: As nossas decisões hoje são muito mais ponderadas e a gente toma elas com muito mais tranquilidade, porque a gente já errou, já consertou. Mas, muito mais que isso, na hora de fixar o planejamento a gente tem lastro. 

E não adianta, esse papo de falar: não, eu sou preparado. O que vai te dar isso é o planejamento estratégico. Porque o planejamento estratégico, principalmente no início, te dá uma disciplina de negócio grande para o negócio pequeno. 

O que que eu quero dizer com isso? Se você é pequenininho e, logo no início da sua advocacia, entram, por exemplo, R$ 15.000 de honorários, não tem jeito, você vai enfiar a mão no caixa do escritório e vai trocar de carro, vai fazer uma viagem… Quando você tem um planejamento estratégico e você estabelece, por exemplo, um pro labore, ou uma retirada mensal fixa, você vai dizer: qual é meu salário? R$2 mil Faça chuva ou faça sol você vai tirar, religiosamente, os R$2 mil. 

Se, no final do ano, a empresa te der lucro, você faz uma distribuição de dividendos, que é um valor maior. E aí você faz uma medida maior. Então é o planejamento estratégico que vai te dar essa disciplina. 

Você já citou erros ocasionados pela falta de planejamento. Conta para gente alguns ganhos que a estruturação de um bom planejamento possibilitou a você e ao seu escritório?

 Heitor: O planejamento estratégico esse ano nos ajudou a passar pelos momentos mais difíceis. Esse ano não, 2020. Março, abril e maio [de 2020] foram meses extremamente traumáticos para o escritório, em todos os sentidos. Não só pela questão humanitária, mas assim, para poder falar no linguajar do advogado, em questão de faturamento. A gente despencou, a nossa inadimplência estourou, e portanto, meses complicados, assim como foram para todos.

Um cliente me marcou demais, porque ele esteve no escritório –  ele é nosso cliente há uns 4 anos e aquele cliente que sempre honrou rigorosamente com os pagamentos ao longo desses 4 anos. E ele foi ao escritório, agendou uma reunião. Eu imaginei que fosse para fazer uma reestruturação de dívida, porque a coisa estava pegando para ele, e ele disse: “Heitor, eu não consigo pagar os honorários de vocês daqui por diante, então fique à vontade para poder renunciar tudo que você tem conosco, porque meu ponto é: eu não consigo pagar, estou sendo transparente”.

Se a gente não tivesse planejamento estratégico, a gente não teria caixa e fôlego suficientes para suportar algumas “extravagâncias” que a gente fez, como por exemplo sentar com esse cliente e dizer “não, tudo bem, você não pode pagar agora, vamos repensar isso aqui, vamos reduzir os honorários. De repente a gente deixa de prestar uma consultoria numa área específica, que está sendo mais custosa e ela vai estar mais desativada agora”. 

Isso me deu condição de sentar com ele e fazer a renegociação: vamos fazer carência, não vamos cobrar esses meses e tudo mais. Mas, enquanto isso, se eu não cobro dele, a despesa física é brutal. Então eu preciso custear isso. 

Mas qual é a mensagem que a gente quer passar para o nosso cliente? O que eu [não] quero que o cliente da Amaral Advogados pense nesse momento? “Ah, então enquanto estava tudo bem, minha empresa estava crescendo, eles estavam comigo. E agora, no momento de dificuldade, na primeira oportunidade eles vão pular fora?” E eu não tô dizendo que as pessoas precisam fazer isso, só que tá na nossa cultura, tá no nosso DNA fazer isso. E a gente precisa ter fôlego para fazer essas extravagâncias, então isso é mais um caso que a pandemia e o planejamento estratégico permitiu. 

Tem mais um caso de sucesso que você gostaria de compartilhar com a gente e com nossos leitores?

 Heitor: Uma coisa surpreendente que o planejamento estratégico nos trouxe foi a capacidade, regionalmente, de ser objetivo de pessoas que estão cursando direito. 

Isso é sensacional pra mim, essa foi uma das grandes coisas que me trouxe, por mais que seja um escritório pequeno, de as pessoas falarem assim: nossa, aquele escritório é tão legal, eu gostaria de trabalhar lá, sabe. E eu falo: a gente também gosta. E a gente gosta muito de trabalhar lá. 

Qual o segredo para fazer o planejamento estratégico funcionar?

Heitor: Eu acho que o desafio é criar um planejamento estratégico que seja simples o suficiente para ser cumprido, mas, ao mesmo tempo, que seja desafiador o suficiente para poder te mostrar o caminho. Talvez essa seja a principal equação.

Eu acredito que você pode fazer a sua advocacia como meio de vida, mas, antes de qualquer coisa, antes de ter agenda lotada, você precisa ter condição de atender essa agenda bem. 

E eu acho que isso só vai ser possível através de um bom planejamento. Você precisa crescer com solidez, se estruturar com solidez, ir para um caminho que você quer ir, porque senão você vai chegar em ponto diferente do que você definiu no planejamento estratégico.

O que você falaria para um colega ou uma colega que não consegue colocar o planejamento estratégico em prática?

Heitor: Se você for se sabotar a todo tempo dentro do escritório, dentro da gestão e enquanto advogado, esquece planejamento estratégico, mas esquece também a ideia de que você pode chegar no lugar que você espera. 

Porque essa linha vai ser completamente incongruente. Pode ser que você chegue no seu “sucesso”, mas… é como eu falei, você sonhou em ser advogado penal e vai ter sucesso no previdenciário. Eu não sei se é exatamente isso que você quer.

Faça o teste, deposita confiança na gente e segue religiosamente o planejamento estratégico, que seja por 6 meses e tente alcançar o ponto da racionalidade, de dizer o seguinte: eu me propus a fazer isso. Eu fiz? Cheguei no resultado que eu queria? Não. Então quer dizer que você errou no planejamento estratégico. Vamos tentar de novo? Seguir outro caminho? Porque senão vai ser um caos eterno.

Onde encontrar Heitor Amaral

• Linkedin: https://www.linkedin.com/in/heitoramaraladv/

Agora é a sua vez! Conta pra gente a sua história com o planejamento estratégico na advocacia. Você faz? Que técnicas utiliza? Quer começar a fazer? Vamos continuar o papo nos comentários. 😉